Transformation commerciale
Changer la façon dont votre entreprise vend.
Une transformation commerciale change ce que vous vendez et la manière dont vous le vendez : la composition de l'offre, la politique de prix et de remise, le chemin que prend le client jusqu'à la commande, l'organisation de la force de vente et ce pour quoi elle est payée. Elle se lit dans la marge avant de se lire dans les outils. Le jour où elle a réussi, la conversation qu'un commercial tient en rendez-vous ressemble à celle qui a été décidée en comité.
Ce qui déclenche une refonte de la stratégie commerciale.
Personne n'ouvre ce chantier par curiosité. Les situations qu'on nous apporte se ressemblent beaucoup d'un secteur à l'autre.
- La marge s'érode et le pilotage ne dit pas où. Le chiffre d'affaires tient, le résultat baisse, et les gestes commerciaux accordés ligne à ligne n'apparaissent nulle part de façon consolidée.
- Le canal en ligne prend des ventes au magasin, sans qu'on sache faire la part du transfert et celle de la croissance. Le débat interne devient une affaire de territoire tant que la mesure manque.
- La force de vente vend le catalogue. Le client arrive avec un besoin, il repart avec une référence, et la valeur qui se trouvait dans la solution complète reste sur la table.
- Un nouveau concurrent change les règles de prix sur votre catégorie, avec une structure de coûts différente de la vôtre, et votre grille tarifaire tient mal la comparaison en rendez-vous.
- Une acquisition met deux réseaux commerciaux face à face : deux catalogues, deux systèmes de commission, parfois deux commerciaux qui appellent le même client dans la même semaine.
Les six chantiers d'une transformation commerciale.
Ils sont rarement ouverts tous en même temps. Le diagnostic dit lesquels comptent chez vous, dans quel ordre, et lesquels peuvent attendre l'exercice suivant sans rien coûter.
L'offre et sa structure. Ce que vous vendez, en quels ensembles, avec quelles options et quel périmètre de service inclus. Passer d'une longue liste de références à quelques offres nommées, dont chacun sait dire ce qu'elle contient, change la conversation de vente avant tout travail sur l'argumentaire.
La politique de prix et de remise. Le prix affiché pèse moins lourd que la règle de remise appliquée en rendez-vous. Nous regardons les remises réellement accordées, qui a le droit de les accorder, sur quelle base, et ce que devient la marge nette une fois comptés les gestes de fin de trimestre.
Le parcours d'achat. Le chemin réel du client, du premier contact à la commande, en ligne comme en magasin. Chaque endroit où il doit répéter une information qu'il a déjà donnée coûte une part des acheteurs. Sur la partie point de vente, ce travail porte un nom chez nous : The Selling Floor.
L'organisation commerciale et sa rémunération. Qui couvre quel compte, qui ouvre et qui développe, comment se répartissent sédentaires et itinérants, et surtout ce que le variable récompense chaque mois.
Les outils et la donnée client. Un CRM sert le jour où il rend un rendez-vous meilleur. Nous partons de l'information dont le commercial a besoin devant son client, puis nous regardons quel outil la lui donne, et à quel prix de saisie.
La formation des équipes de vente. Le nouveau discours s'apprend sur des affaires réelles du portefeuille, avec un manager qui écoute un entretien et reprend le sujet la semaine suivante. Honnêtement, c'est la partie que les entreprises sous-dotent le plus, et celle dont l'effet se voit le plus vite.
Ce qui fait échouer une transformation commerciale.
La rémunération décide du comportement. Un plan de variable qui paie encore le volume de références placées continuera de produire du volume de références placées, quelle que soit la qualité du séminaire de lancement. La paie gagne toujours. Nous ouvrons ce sujet dans les premières semaines, parce qu'un plan de commission se recalcule lentement : simulation compte par compte, effet sur les meilleurs vendeurs, discussion sociale selon les cas, puis annonce.
L'autre erreur classique tient dans l'ordre des opérations. Un outil déployé sur une façon de vendre qui n'a pas encore été tranchée enregistre l'ancienne façon de vendre, proprement, avec de beaux tableaux de bord. La séquence qui tient commence par la conversation que vous voulez que vos commerciaux aient en rendez-vous. L'organisation qui la rend possible vient ensuite, et l'outil arrive en dernier, pour la soutenir.
Le reste se joue sur le dernier kilomètre, celui des managers de terrain et des rituels hebdomadaires. C'est le sujet de la conduite du changement, et nous ne le traitons jamais comme une annexe du projet.
La preuve par le terrain.
Nous avons mené ce travail avant de le conseiller. Sur une ligne de crédit à la consommation, la vente est passée d'environ un contrat par collaborateur et par semaine à dix au plus haut, ce qui a porté le magasin au premier rang national sur cette ligne. Le produit financier était le même qu'ailleurs dans le réseau. Ce qui a changé tient dans le moment où le sujet entre dans la conversation, dans la formation des équipes et dans le suivi tenu par les managers semaine après semaine.
Nos opérateurs ont aussi mené 29 magasins vers un nouveau système en une seule date nationale, sans perte de chiffre d'affaires. La même discipline de bascule s'applique le jour où une grille tarifaire ou un plan de commission entre en vigueur.
Des questions, des réponses franches.
Par où commencer une transformation commerciale ?
Par les affaires perdues du dernier trimestre et par les remises réellement accordées, compte par compte. Ces deux jeux de données existent déjà chez vous et se lisent en quelques jours. Ils disent où la marge part et à quel moment de la conversation l'affaire se décide. Le choix des chantiers vient après cette lecture, jamais avant.
Combien de temps prend une refonte de la stratégie commerciale ?
Le cadrage tient dans quelques semaines. Les premiers effets se voient sur un cycle de vente complet, puisqu'il faut que les affaires ouvertes sous les nouvelles règles se ferment pour que les chiffres deviennent lisibles. Une entreprise à cycle court le sait avant la fin du trimestre, une vente de projet attend la saison suivante.
Faut-il changer le CRM ?
Beaucoup moins souvent qu'on ne le pense au départ. La plupart des CRM installés couvrent largement ce qu'on leur demande, et la gêne vient du paramétrage, des champs obligatoires que personne ne remplit et de la donnée client qui vit dans des fichiers parallèles. Nous tranchons cette question à la fin du cadrage, une fois la conversation de vente décidée, puisque c'est elle qui dit de quelle information le commercial a besoin.
Comment embarquer la force de vente ?
En commençant par les commerciaux qui font déjà le nouveau geste sans qu'on le leur demande. Il y en a toujours quelques-uns dans un réseau, et leurs affaires servent de matière à la formation. Ensuite le plan de rémunération doit récompenser le comportement attendu, et les managers de terrain doivent revoir leur rituel hebdomadaire.
Comment mesurer une transformation commerciale ?
Sur la marge par affaire et sur la remise moyenne accordée, plutôt que sur le chiffre d'affaires seul, qui peut monter pendant que le résultat baisse. Ajoutez la part des ventes qui portent l'offre nouvelle, le taux de transformation par étape du parcours, et la proportion de commerciaux qui atteignent le niveau attendu. Cette dernière mesure sépare une réussite portée par trois vendeurs d'une réussite d'organisation.
Quelle différence avec une transformation digitale ?
Une transformation commerciale porte sur ce que vous vendez, à quel prix et par quel chemin le client achète. Une transformation digitale porte sur les systèmes et les données qui font tourner l'entreprise. Les deux se croisent dès que le parcours d'achat traverse un outil, et nous les menons ensemble quand le diagnostic le demande.
Aller plus loin.
La transformation commerciale est une des entrées de notre conseil en transformation digitale. Si la question du moment est le point de départ, la page par où commencer répond en détail.
Parlons de vos chiffres de vente.
Apportez vos affaires perdues du trimestre et votre grille de remise. Trente minutes suffisent pour dire par quel chantier commencer, et ce que nous laisserions de côté cette année.